十一期间，把“Velocity 速率”这本书进行了翻译和整理。也许是因为这本书太重要了，太有时代意义，我的电脑居然在完成的时候后半部分没有保存，在绝望中重新返工了2天的工作，幸好第二次几个小时就完成了。虽然二手车业务我并不是十分熟悉，中美市场和技术手段也不是一样。但是看了三遍之后（被迫看了一遍），把自己放在作者所描绘的场景下，我认为对于我们国内汽车经销商如何思考问题，如何应对当下的发展课题，还是十分有参考意义的。
作者 Dale Pollak 先生于2005年创办了 VAuto公司（一家汽车经销商营销管理系统公司），也曾担任考克斯汽车公司执行副总裁。他拥有13年的经销商和8年作为一个成功的高科技公司总裁的经验,一直服务于汽车零售业, 特别在二手车领域他是一位受业界推崇的权威。他是一位公认的演讲者, 他对今天的经销商和经理们所面临的挑战，具有深刻的洞察力。他与经销商G20集团(美国最有优秀的20家经销商), 美国汽车经销商协会（NADA）和全国各地的大型经销商企业广泛合作。他担任 VAuto公司董事长，也是沃德（ward）的经销商业务的一个定期的月度专栏作家。在他的帮助下，很多美国经销商痛定思痛，积极转变，取得了突破性的进展。很多经销商从每个月几十台的二手车销售，增长成为每个月300-400台的“庞然大物”，也是他的观点价值很好的佐证了。
这本书出版于2010年，2013年。正值美国经济危机之后的恢复期，而且美国经销商也面临销量/利润下滑，成本增长的多重压力，悲观情绪蔓延。这本书是作者的第二本书，在上市后获得美国亚马逊读者的全五星评价，成为新时代下美国汽车经销商的必读之物！从中看到美国老派经销商的自我挣扎和新派经销商放弃了“历史遗产”的全新见解和经营理念。他的读者高呼：“老大不要再写新书和博客了，本来觉着自己不错了，看了我们又要接着改进！
这本书虽然不是作者的最新书（第三本已经预定），但是也许对于当下的国内经销商也正有借鉴意义。这本产生的背景和思考方向：
•波动性Volatility：
二手车市场价格波动更加显著，美国的很多二手车行情杂志从原来的月度更新变为每周甚至更加频繁的更新。
•市场效率Efficiency：
通过互联网平台，买卖双方获得了平等的市场信息，以往可以“忽悠”客人的做法已经失效。汽车经销商需要更加贴近客户需求和购买习惯。
•模块化管理Metrics-based management：通过信息化工具和策略，实现经营效率和利润的最大化。
•二手车优先原则Used vehicle primacy：二手车和新车部门同样重要。
这本书里描述的以往的美国汽车经销商的二手车业务：
*依靠置换收进和参加拍卖会进行车辆采购；80%车源为本品牌车辆；
*通常按照自己的采购成本+加价预期进行定价，在库期间基本不太会调整价格；
*在库时间平均为90天，之后进行批发处理，通常产生损失；
*依靠二手车经理的个人经验进行采购和定价，适当参考一些二手车行情杂志（KBB,NADA等），追求单台毛利（达到3000美金/台），希望某台车能够碰到一个“好客户”，大赚一笔。
*花费大量的广告费用进行集客和促销（有的达到每个月10万美金却没什么效果）。
我不太确定这和国内的经销商情况是否一致，那么他的新的主张，和按照他的做法成功转型的经销商是怎么做的呢？首先是这本书的核心3P思想：
•Paint （蓝图）
汽车经销商传统的行业经验，直觉，但是需要迎接变革（新理念/数据化）。
•Pixels（像素）
即数字化，汽车经销商面临的互联网时代的客户行为的挑战，经销商的网络形象和策略决定了自己的市场地位。“你想要的车现在市场上没有”，已经不再有效。
Profitability（盈利性）
经销商应该与时俱进，调整自己的理念和组织架构，获得最佳经营成果。
一）那么主要的新的Paint（蓝图）经营指标有那些呢？
1）市场供应天数（market days supply）,目前市场上的供应量/ 过去45天里的平均销售,越低越好；
2）价格对市场（price to market） ，商家的要价相对于市场上的平均的车辆价格，通常保持在市场价格的前50%内，或市场平均价格的90%左右；保证标价被客户搜索/关注到；
3）成本对市场（cost to market），车辆的成本/当地市场，同类型车辆的平均市场价格，越低越好。
以上的具体解释在这里不做详细介绍（有些辅助技术手段国内可能还没有），但是主要思想是不依靠二手车部门的经验和直觉，而是根据网络上的市场动态，来进行精准多元的采购，和灵活的定价。
这样比起一台车在库90天“单方面”追求高额毛利，而是追求快速周转，一年库存周转18次左右，带动整体销售净利润，降低销售费用，扩大采购和销售能力，带动价值链（金融保险等）业务。
还有他的鲜明主张是：
1）在当先，由于网络信息的发达，二手车不再是以往认为的一车一价，客户可以在线进行市场上同类车型的各种比较，二手车已经慢慢从“艺术品”变成“大宗商品（commodity）“，也就是和黄金、大豆一样，可以统一规格的期货产品。也越来越类似新车销售的模式和思维（大家并不陌生）。那么经销商的二手车业务收益也将从追求单台毛利转变为追求整体的收益（部分车型利润率下降）。并在市场波动大的情况下，加快库存周转，降低风险敞口。如同股票/期货市场的及时止损（first loss is our best losss），局部的损失在“有效市场”里是正常的。严格把控车价的“损失”和快速周转，带来750美元/台的金融/保险收入，老客户转介绍基盘，只要“损失”不要太大。还有从从吸引客户来店的效率（看车试车）、销售效率（讨价还价的时长和难度）、商谈方式（从压迫式逼单到信息对等）也带来巨大的差异。
2) 库存构成变得十分重要。以往品牌经销商的二手车库存80%是本品牌，但是现在互联网时代，需要根据市场需求来进行采购。现在客户的忠诚度在下降，他们会根据自己的预算，自己的需求来选择车型，车辆。比如，如果某地区高端车型逐渐需求增加，很多客户会去周围的大城市去采购。汽车经销商二手车的库存应该是一半本品牌，一半其他品牌。网络上的信息，给了客户更多的选择和需求，他们不再受限与经销商的库存和推介。比如，所有经销商都有能力采购prius或者宝马3系这些比较热销的库存，能适应这些变化的经销商，走在了同行的前面，而不是局限于自己熟悉的车型。还有那些希望依靠厂家区域保护（10英里半径）的想法已经不再适用，已经出现了坐飞机去买车的客户（我的专栏里介绍过的Dave smith经销商提供接机服务）。2120人的小镇汽车经销商，如何掀起一场美国汽车销售领域的世纪大战？
3）通过和售后部门的理解配合，取得双赢。通过快速补修和周转，实现销售的大幅增长和车辆整修业务收入的增加。
二）Pixels（像素），客户的购买路径已经发生了巨大变化，也对我们提出更高要求：
-客户首先会通过http://car.com， autotrader.com，kbb.com等第三方网站进行搜索（类似国内的汽车之家，易车网）；
-虽然部分客户会通过第三方网站进行联络，成为线索，但是还是有60%（甚至更高）的客户就是看了也不会进行事先联系，直接到店，这也导致很多经销商对于第三方平台的效果判定产生误差；
-照片/视频/文字描述（质量和数量）/价格设定等线上部分的细节，都影响客户的点击和联络行动，经销商需要有专业的人才、部门、供应商来积极应对这些工作；
-及时的价格调整（甚至是一天5次），价格的公开透明，各个渠道保持一致，而不是害怕公开价格；
-比起标价最低，更关注市场供应天数（market days supply）指标，保持库存车辆的受欢迎程度；
-保持公司主页和第三方网站的价格一致，网上价格和展厅的一致（否则会很令人扫兴和感到失信）
-关注SRPs（搜索结果页面,Search result pages ）/DVPs（车辆详细页面,Vehicle detailed pages）两个关键指标的读解和改善（本文略）。
-公司主页和第三方网站之外的重要途径：
•公司的声誉管理（Reputation management）
注重客户的网上评论，及时应对投诉和差评，用好评压倒差评。
•社交媒体平台
客户在哪里我们就在哪里。建立社群文化，有奖征集，通过用车知识，车型解析等内容，吸引消费者。通过1-2年时间实现客户转化。内容视频化（youtube频道）。
一些数字化经销商的超级新星：
https://www.auctiondirectusa.com，美国纽约地区的二手超市，月销售700台，基本依靠线上集客成交。
Texas Direct Auto美国最大（自称全世界最大的）独立汽车超市，ebay电商平台上最大的网上汽车经销商。几年时间，两个软件工程师从零开始，跨界改变汽车销售行业（新车+二手车），让texasdirectauto实现一年三万台的销售。
三）Profitability（盈利性）
常见问题：如果大家都靠低价的做法，结果会怎么样？
回答：二手市场如同期货市场，产品同质化，标准化。同一个市场里有赢家也有输家（零和游戏）。当一个品种受欢迎的时候，大家买进，直到上升趋势疲软，再转到下个热点品种。当大家离开后可能过一段再回来买进这一品种（suv或者皮卡）。比的是“仓位组合”而不单纯是价格。
所以要求经销商：
1）根据有效市场原则，更快的察觉市场需求变化
2）更快高效地配备MDS(市场供应天数)低的库存车型，买进！
3）及时的根据市场需求周转库存（关注上涨或开始疲软）
4）扩大车型采购范围 （50%对50%，本品牌和他品牌的库存比例）
5）销售增长带动价值链业务
“速率”模式的经销商的费用节约：
其中补充一点，虽然可能看似给销售人员的单台提成减少了，但是因为客流充足，谈判顺畅，销售员的业绩从平均的十台提升到二十几台，销售效率、客户体验、员工收入也大大提高了。
新时代下的经销商部门设置：一切因客户而变。
*新的销售部
-新车和二手车，DCC的客户越来越趋同，都是网络客户，所以整合在一起效率更高。
-不再依靠“老司机”销售员的逼单技能（高提成）和大量的培训消耗，而是靠车型架构吸引客流，提高车辆周转。靠更合理的薪酬待遇（比如从15美元/小时，一个月10台以上；到25美元/小时，一个月20台以上），提高销售效率。
-90%的客户通过网上进行决策，但是传统经销商只有10%的人对应线上工作，很不匹配。
-经销商有了更多需要精通的技能和to do list。
-需要培养和组织，运用这种新技能的人才和团队。
*新的库存采购/定价部门
-不要过度依赖以往的销售历史
-不要过分局限于自店品牌
-不要和库存车“谈恋爱”
-不要以往的倒推定价法
-避免新车和二手车部门在车辆评估上的立场冲突
*新的市场部
-有助于整合公司的各种资源
-坚持试错/改善，持续地坚持线上促销
-提高在新的供应商（SEO,SEM,公司网站，线索供应商等）方面的投资回报
-让新领域里让专业的团队做专业的事情
其他行业的类似案例也带给我们强烈危机感：
当年的明星企业Blockbuster（左：DVD租赁连锁）无意间被网络电影平台（右:Netflix）打败。
原因: 店面高成本/技术日益落后/客户体验差/改变上傲慢而缓慢。
好，这本书的概要就和大家整理到这里，关于书中的更多细节和读解，我将后续和大家分享。
面对时代的巨变和经济危机的打击，还有新派“玩家”的崛起，美国经销商也曾经历过“Falling sky”般的恐慌。但是危机也正是转机的到来，客户的需求才是我们一切改变的理由和动力！
他山之石 可以攻玉，希望对经销商朋友能有启发和帮助。（完）